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价值链提升的战略化

发布时间:2021-01-21 14:38:02 阅读: 来源:干电池厂家

价值链提升的战略化

价值链提升是企业社会责任战略举措之一,所谓价值链提升,是指通过提升现有价值链条上的某些活动,产生更多的社会和环境价值的同时,也为公司带来直接的商业利益。

价值链提升与企业的核心业务紧密关联,企业通过价值链上某些环节的提升,在实现商业价值的同时,创造社会和环境价值。价值链提升创造的环境和社会价值分别对应的两个关键词为“绿色供应链”和“公平贸易”。

绿色供应链

绿色供应链的定义为:企业考虑产品对环境的影响时,不仅应考虑其自己本身的流程,也应回溯到原料的取得、产品制成后的使用,甚至于产品废弃后的情况,即产品在其生命周期各个阶段对环境的影响。通过对供应链上的企业进行统一的环境要求,提高企业的环境绩效,降低其对环境的负面影响,实现绿色、低碳的发展要求。

与传统供应链不同,绿色供应链管理涉及到策划、采购、制造、消费和逆向物流的各个环节,绿色供应链管理将各个环节作为统一的整体进行管理:

*策划环节:在供应链全过程引入绿色概念,综合考虑资源利用对环境的影响。

*采购环节:进行绿色供应商的管理,通过在传统指标中加入绿色核查评估要素,确定绿色供应商优先采购的机制,解决原材料的获取、供货商的选择、评估和开发等问题。

*制造环节:绿色制造包括绿色设计、清洁生产和绿色包装三项内容,在生产全过程减少产品对人类和环境的影响。

*消费环节:倡导政府绿色采购,通过选择符合国家绿色认证标准的产品带动公众市场,支持环保企业;同时促进绿色消费市场的形成。

*逆向物流环节:通过回收再利用使绿色供应链最终形成闭环,从而将其对环境影响降到最小。

公平贸易

公平贸易是一种在对话、透明和尊重的基础上促进贸易合作的运动,目的在于保障被边缘化的劳动工人及生产者的权益,提供更公平的贸易条件,促使国际贸易更公平。

公平贸易倡导的具体原则包括:

*为弱势生产者创造机会:为那些经济上弱势或在传统贸易中被边缘化的生产者创造机会。

*透明度及可责性:透明的管理模式、平等及相互尊重的商业关系。

*能力建构:提供相对长期稳定的贸易伙伴关系,使得生产者及其市场组织能不断改善其生产、管理及市场开发的能力。

*公平价格: 通过对话及参与形成相互协商的公平合理的价格,货款支付方式能够帮助生产者度过收获前期或生产前期的资金缺乏状况。

*性别平等:公平贸易坚持男女同工同酬的原则,同时在生产者合作组织中赋予妇女应得的权利。

*改善劳动条件:提供健康安全的工作环境,如有儿童的参与,则不能影响儿童的完整成长、安全及教育的要求,同时也必须符合联合国儿童权利的惯例及当地的法规。

*环境保护:公平贸易积极鼓励更好的环保实践及负责任的生产方法。

价值链提升的实践步骤

企业社会责任战略的价值链提升,往往从公司的运营需求出发。对于绿色供应链的打造,大多数公司在意识到环境问题对公司的商誉和社会影响的情况下,开始在供应链的各个环节由采供、生产和运输等相关部门负责降低环境的影响,打造绿色的指标。而无论是成本中心或是利润中心,各相关部门在各自运营层面的决策过程中,很可能难以协调和平衡环境价值和商业价值的冲突,缺乏环境指标的追踪和管理机制,或者整个追踪过程为了应对社会的质疑和报道而留于表面,对相关举措的提升没有启迪价值。

而对于公平贸易的践行,企业可能为了应付一时的社会负面新闻和民众的反馈,但对社会问题考虑和介入不够深入,缺乏长期的目标和可持续的方法,导致不能切实惠及社会,其商业和社会价值都不能稳固。

由此可以看出,企业价值链的提升不能在现有的单一利润价值底线的框架内进行思考和规划,要可持续地进行价值链提升战略化,必须拔高企业管理定位的高度和复杂性,从商业、环境和社会三个维度对企业的发展进行把脉。

在三重价值底线的框架内,企业的社会责任管理提升到了新的高度,价值链提升的战略化需要企业高屋建瓴地对自身的重点问题进行梳理,协调不同的部门进行整体的执行、监督和优化。在三重价值底线指导下,价值链提升的企业社会责任举措的制定步骤如下:

第一,根据核心商业,确定重点关注环节。通过管理层会议,确定企业价值链的重点环节和相关活动的主要资源需求,通过对利益相关方的现状和趋势的分析,锁定企业在价值链上所应提升的环节。

第二,结合多方观点,确定问题和指标。企业自身可能回避敏感的和难于处理的问题,但这样的回避行为可能为企业的长期发展带来风险。企业需要在管理层和独立理事级别组织委员会,在利益相关方方面组织相关代表,在各个具体事业部门方面组织专家团队,对企业确定选择的问题焦点进行质询和给出建议。同时,外脑可以帮助企业一同建立能够反映真实情况且可记录和便于追踪比较的指标系统和衡量方法。

第三,调动多方力量,整体配合。价值链的提升涉及企业内部各个部门无缝衔接的配合,同时也涉及到企业和外部合作伙伴的紧密配合。在内部配合方面,基于高层制定了方针和目标,各个相关的运营部门需要在原有的单纯价值底线的基础上,结合环境和社会指标重新调整和创新运营方式。同时,企业社会责任部门负有整体监督和对外沟通的职责。在外部配合方面,企业需要将自身的标准向合作方进行沟通,确定合作、监督、奖罚机制,带动整个价值链向绿色和公平方向发展。

第四,跟踪监控,不断提升。价值链提升的社会和环境举措对企业的利润和长期的品牌建设具有积极的作用,然而整个系统需要审慎地追踪,监控和调整,方能发挥最大的效益。国际上类似于全球报告倡议组织(GRI)的组织发布可持续发展报告的标准,不断地规范化为企业进行同业比较和提升提供了更多的可能性。

耐克的实践

耐克通过价值链危机后的积极应对和之后的跨越式发展,证明了价值链提升对于企业的商业价值。20世纪90年代,耐克由于海外血汗工厂问题受到社会舆论强烈的谴责和抨击。耐克及时进行回应,要求代工工厂全部遵守耐克的谅解备忘录,确保工人的福利。耐克充分认识到短期平息问题潜藏着很大风险,1996年,耐克创建了管理合作伙伴劳工标准的专门部门,1998年,又开发了一系列连接核心商业运营和各类利益相关方的企业社会责任项目,企业社会责任部门随之成为全公司范围内收集重要运营信息,提升价值链商业表现的核心部门。一年后,企业社会责任被主席和首席运营官整合成公司五项商业目标之一。经过和核心价值链环节的整合分析,耐克确定提升工人条件,创造创新可持续的产品和通过运动带来世界的改变为其企业社会责任的核心目标。

一个曾经面临企业社会责任危机的企业,一跃将三重价值底线管理框架注入到企业的整体管理中,设立具体的衡量标准、监察和汇报方法,成为了价值链提升的典型代表。

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